Portrait-robot du media buyer en 2030

Et si la notion même de media buyer ne survivait pas à 2030 ? « À mon sens, le mot ‘buyer’ ne sera plus le bon terme. En 2030, plus personne ne sera payé pour acheter, on sera payé pour décider ce qu'il faut acheter, et pour vérifier que la machine l'a bien compris », anticipe Rafael Lasnier, head of programmatic chez Jellyfish. L'idée d'un métier moins tourné vers l'exécution et davantage vers la décision fait son chemin dans la profession.

Le set-up automatisé, le reporting prêt au réveil, les micro-ajustements confiés à des agents : une bonne partie de ce qui remplit aujourd'hui les journées du media buyer pourrait ne plus lui prendre beaucoup de temps en 2030. À lire les réponses recueillies par Open Garden, personne ne semble particulièrement attaché aux exports à réconcilier. Les divergences commencent lorsqu'il faut préciser ce qui remplacera ces tâches.

Car derrière la promesse d'un acheteur libéré de l'opérationnel, plusieurs métiers se dessinent. « Concepteur d'outils », pour Emmanuel Crego, directeur général chez Values.Media. « Architecte d'agents », pour Camille Quiqueret, Head of Programmatic & Social Ads chez 79. Erwan Lohezic, directeur général chez Biggie France, décrit, lui, « un profil plus technique, capable de traduire le business de l'annonceur en données exploitables » quand Eric Boyer, directeur général chez CoSpirit Groupe, insiste sur les situations où l'expert doit précisément s'écarter de la recommandation de la machine.

Ces visions se complètent, mais elles ont une exigence commune : le media buyer devra comprendre beaucoup plus que ce qu'il saura faire exécuter. Ce qui laisse aux agences quelques sujets à régler d'ici 2030. La formation, l'organisation et les honoraires, notamment.

Le passage à l'agentique pourrait changer la relation de l'acheteur à ses outils. Jusqu'ici, il lui fallait surtout en connaître les possibilités, les réglages et les limites. Demain, il devra aussi préciser comment ils travaillent ensemble. Quelles données l'agent d'achat doit-il utiliser ? Quelles actions peut-il lancer seul ? Quand doit-il solliciter une validation ?

« Là où l'expert média était un ‘bon utilisateur’ d'outils très standardisés, il en devient partiellement le concepteur car les agents vont évoluer en permanence », anticipe Emmanuel Crego. Le travail commence donc par une tâche assez peu spectaculaire : mettre à plat ses propres façons de faire. Identifier ce qui relève d'une règle reproductible, d'une habitude discutable ou d'une décision qui mérite un échange avec le client.

Camille Quiqueret imagine un agent qui sélectionne les partenaires à partir du brief, propose un plan média, prépare le set-up après validation, puis remonte les pistes d'optimisation. À l'acheteur de définir les permissions et les contrôles. Un petit compte standardisé s'y prêtera davantage qu'un grand compte multipliant les acteurs et les tests.

Cette évolution ne fera pas de chaque trader un développeur. Elle l'obligera en revanche à savoir formuler un besoin technique. Emmanuel Crego insiste sur les partenariats avec les régies et les fournisseurs de données : « identifier un signal qui améliorerait l'achat, une analyse qu'on ne savait pas produire, puis les connexions nécessaires pour y parvenir. » Une forme de créativité à laquelle les équipes, historiquement concentrées sur la maîtrise des outils de leur levier, ne sont pas toutes préparées.

« Le media buyer pourrait ainsi devenir un véritable facilitateur de solutions médias », avance Julien Domingues, Head of Trading chez dentsu France. Un professionnel capable d'assembler stratégie, data, technologies et mesure pour répondre au problème de l'annonceur. Le conseil de l'agence s'étendrait au choix des infrastructures et à leur connexion avec l'IA.

Rafael Lasnier pousse cette logique jusqu'au livrable remis au client. Le plan média laisserait davantage de place à un corpus d'instructions transmis aux agents : objectifs, hiérarchie des KPI, exclusions, priorités produits, saisonnalité, contraintes juridiques et historique de performance. « Une constitution de marque, vivante et versionnée, lisible par une machine. » Dans cette vision, l'annonceur validerait moins une répartition annuelle figée entre leviers qu'un cadre dans lequel les allocations pourraient évoluer.

Sur l'autonomie, les positions se resserrent dès qu'il est question d'engager des budgets. Camille Quiqueret réserve aux agents les ajustements rapides et à l'humain les orientations de moyen et long terme. Erwan Lohezic veut garder une validation avant l'envoi des recommandations au client. Emmanuel Crego place des interventions humaines sur l'orchestration budgétaire, la priorité donnée aux objectifs et les KPI de succès.

« On peut laisser une machine prendre des milliers de micro-décisions, mais probablement pas engager seule plusieurs centaines de milliers d'euros », résume Eric Boyer.

La supervision devra donc fonctionner avec des seuils et des alertes. Une variation d'enchère et une bascule importante de budget ne peuvent pas relever du même circuit de validation. À l'inverse, « personne ne peut sérieusement valider mille décisions par heure », poursuit Eric Boyer. Un humain qui clique sur toutes les propositions sans pouvoir les examiner n'apporte pas beaucoup de contrôle.

Le problème vient aussi de ce que l'agent ne sait pas. « Les contraintes de l'annonceur peuvent aussi être implicites, plus dures à modéliser », rappelle Erwan Lohezic. L'adéquation entre la marque et le média qui l'accueille peut compter autant qu'un écart de coût. Emmanuel Crego cite également les négociations annuelles et les demandes particulières sur les emplacements, les priorités ou les ciblages.

Le brief que l'on donne à la machine devra intégrer une connaissance du client qui, aujourd'hui, tient parfois dans une conversation ou dans l'expérience du directeur de compte. Faute de quoi, l'agent pourra produire une recommandation parfaitement cohérente avec les instructions reçues et assez mal adaptée à l'annonceur.

C'est dans ces écarts qu'Eric Boyer situe une partie de la valeur humaine : gérer une exception, prendre en compte un événement extérieur, tester une idée que les résultats passés ne suffisent pas à justifier. Voire changer l'objectif. Une machine qui continue à optimiser un KPI devenu sans intérêt peut travailler très efficacement à un problème qui n'est plus le bon.

Rafael Lasnier propose une autre façon de tracer cette frontière : la réversibilité. Les enchères, les allocations ou les réservations de deals lui paraissent largement automatisables lorsqu'elles peuvent être corrigées rapidement. En revanche, le compromis entre croissance et rentabilité ou le niveau de risque accepté pour la marque restent des choix à assumer devant le client. Cette autonomie suppose aussi de pouvoir retrouver les instructions et les données qui ont conduit à chaque décision.

« Quelles données un agent peut-il consulter ? Jusqu'à quel montant peut-il engager un budget ? Quelles décisions nécessitent une validation humaine ? Comment assurer la traçabilité de ses actions ? », interroge Julien Domingues. Autant de règles à définir avant de déléguer. Le contrôle ne se limitera pas à regarder si la campagne dépense correctement : il faudra vérifier que le système agit dans le périmètre autorisé.

La compréhension business, tout le monde la réclame. Erwan Lohezic lui donne un contenu assez concret : une conversion ne doit pas nécessairement avoir la même valeur selon que le client veut améliorer sa rentabilité, gagner du volume ou écouler un stock. Il faudra traduire cette priorité dans les données et les instructions qui alimentent l'achat.

« Une IA n'est intelligente que si elle est bien nourrie », résume le directeur général chez Biggie France. Derrière cette formule, des compétences qui ne se résument pas au conseil : collecte, nomenclature, rapprochement de plusieurs sources, prise en compte de la confidentialité. L'acheteur devra pouvoir suivre la façon dont une ambition commerciale devient un signal d'optimisation, puis vérifier ce que l'algorithme en a fait.

Camille Quiqueret voit dans les signaux propriétaires un moyen pour l'agence de différencier ses agents. Eric Boyer nuance : elle n'a pas nécessairement besoin de créer sa propre donnée d'activation. Savoir laquelle utiliser, la combiner, conserver son historique et la structurer correctement peut déjà faire la différence. La question sera de démontrer ce que cette donnée améliore dans la décision.

Mais bien nourrir un algorithme ne suffit pas si on lui demande d'optimiser le mauvais résultat. « Il faut aussi éviter de confondre optimisation et pilotage », avertit Eric Boyer. Un CPC qui baisse ou un coût par lead qui s'améliore ne disent pas, à eux seuls, si l'arbitrage est bon pour la marque. Il pointe le risque de couper les investissements de notoriété parce que leur contribution est moins directement démontrable que celle des campagnes de performance. Et d'assécher, progressivement, ce qui alimente cette performance.

Le sujet n'aura donc rien perdu de son actualité en 2030 : les ventes attribuées à la publicité auraient-elles eu lieu sans elle ? Un bon ROAS justifie-t-il de remettre un euro au même endroit ? Quel effet attend-on à trois mois ou à un an ? La mesure de l'incrémentalité et les tests devront aider à départager ce qui produit un résultat supplémentaire de ce qui récupère le crédit d'une vente.

« L'autonomie des agents n'est pas limitée par l'IA, elle est limitée par la mesure », estime Rafael Lasnier. Avec un signal fondé sur le dernier clic ou une conversion attribuée après exposition, l'agent risque surtout d'amplifier un biais, plus vite et avec davantage de budget. Ce qui rend la qualité des tests et des méthodes de mesure déterminante avant d'augmenter son autonomie.

« Lorsque les plateformes et les agents seront tous performants pour optimiser un KPI, la valeur humaine consistera surtout à déterminer si l'on optimise réellement le bon KPI, avec les bons signaux et la bonne méthode de mesure », estime Julien Domingues. Il faudra également comprendre quelles données alimentent l'agent, à quels outils il accède, quelles permissions lui sont accordées et comment contester ses recommandations.

Camille Quiqueret souligne aussi la difficulté à établir une référence commune avec des données de plus en plus modélisées. Le reporting automatique ne réglera pas ce désaccord. Il pourrait même le rendre moins visible derrière un bilan bien présenté. Le temps économisé sur la fabrication des tableaux aurait ici un usage tout trouvé : vérifier les sources, construire les tests et comprendre les écarts. À condition de ne pas avoir supprimé, entre-temps, le temps disponible pour le faire.

L'agentique pourrait aider à défaire une organisation dont le marché connaît déjà les limites. « On parle de Total Vidéo en permanence, qui est une somme de silos opérationnels au final », observe Emmanuel Crego. TV, programmatique et social achètent tous de la vidéo, mais rarement avec les mêmes experts, les mêmes outils ou les mêmes données.

Camille Quiqueret parie sur un achat TV et digital unifié en 2030. Erwan Lohezic envisage des acheteurs capables de suivre plusieurs plateformes, de déplacer les budgets et de faire travailler ensemble branding et performance. « Multi spécialistes. » Le profil devra connaître assez finement chaque environnement pour contester ses recommandations, tout en raisonnant au-delà de son levier.

Encore faut-il que les outils communiquent. « Automatiser un écosystème fragmenté ne produit pas un écosystème simple : cela produit un écosystème fragmenté et automatisé », prévient Camille Quiqueret. Si chaque régie développe son agent sans véritable connexion aux autres, l'acheteur aura remplacé dix interfaces par dix conversations. Le gain sera moins évident que dans la démonstration commerciale.

Il y a aussi un biais à surveiller : un agent ne peut arbitrer qu'entre les environnements auxquels il est connecté et les fonctionnalités auxquelles il a accès. Son meilleur plan peut donc être, plus modestement, le meilleur plan de son périmètre technique. Connaître ce qui reste en dehors, entretenir les relations avec les régies et tester de nouvelles possibilités demeurera du travail d'acheteur.

« Un agent Google est un excellent agent Google », relève Rafael Lasnier. À l'agence, selon lui, de construire les connexions qui permettent d'arbitrer entre ces environnements au service du client. Une couche technologique qui devra démontrer son intérêt au-delà de ce que chaque plateforme propose déjà.

La création prendra davantage de place dans ce périmètre élargi, sans faire du media buyer un directeur de création. Camille Quiqueret distingue la conception des idées de l'activation et du test des fonctionnalités créatives des plateformes. L'acheteur devra mieux relier message, contexte de diffusion et performance. Cela demandera aussi de faire tomber quelques cloisons entre les équipes média et créa.

À ce stade, le portrait du media buyer de 2030 commence à ressembler à une fiche de recrutement exigeante. Expertise média, culture technique, compréhension business, capacité à conseiller le client : Eric Boyer et Camille Quiqueret imaginent des équipes plus expérimentées, associant davantage de compétences data et de développement. Camille Quiqueret les rapproche du consulting.

Cela signifie-t-il beaucoup moins d'acheteurs ? Le raccourci qui consiste à déduire une réduction équivalente des effectifs du pourcentage de tâches automatisées ne convainc pas Eric Boyer. Les cas qui posent problème peuvent concentrer une part disproportionnée du travail. Et les équipes pourraient enfin approfondir des analyses ou tester des scénarios qu'elles n'ont pas le temps de traiter aujourd'hui. Il anticipe de possibles disparitions de postes, mais refuse de chiffrer un solde sans connaître les activités qui apparaîtront.

« Je ne crois pas à la réduction des effectifs. Je crois à un transfert massif de compétences et à une recomposition complète des équipes », défend Rafael Lasnier. Il anticipe davantage de conseil, de mesure et d'ingénierie pour expliquer les décisions des systèmes et en assumer la responsabilité. Une projection plus affirmée que celle d'Eric Boyer, qui laisse ouvert le solde entre les postes supprimés et les nouvelles activités.

« Les équipes devraient être plus resserrées sur l'exécution pure, mais plus spécialisées sur la stratégie, la data, la technologie, l'IA, les opérations et la mesure », prévoit Julien Domingues. Chez dentsu, cette montée en compétence s'appuie, indique-t-il, sur un Head of AI & Tech et une communauté IA transverse chargée de recenser les expérimentations et de partager les bonnes pratiques.

La difficulté la plus immédiate pourrait être ailleurs. « Comment former les seniors de demain si une partie des tâches sur lesquelles les juniors apprenaient le métier disparaît ? », demande Eric Boyer. Les modèles de langage peuvent faciliter la formation et la transmission de l'expertise. Ils ne remplacent pas complètement l'expérience d'une campagne qui déraille, d'un paramétrage qu'il faut reprendre ou d'un résultat que l'on peine à expliquer.

« Quelqu'un qui ne connaît pas suffisamment le média ne pourra pas savoir si la recommandation de son agent est excellente, moyenne ou complètement aberrante », poursuit Eric Boyer. Les agences devront donc trouver comment maintenir cet apprentissage pratique dans un métier où l'on exécutera moins. Sans quoi elles risquent de rechercher pendant longtemps des seniors qu'elles auront cessé de former.

Le conseil remplacera-t-il l'achat sur la facture ? Les réponses sont moins uniformes que le discours sur l'automatisation. Camille Quiqueret juge dépassée la rémunération liée au volume investi et privilégie une combinaison de temps humain, de résultats business et de frais techniques. Emmanuel Crego envisage une hausse de la part consacrée au conseil, qui peut rester facturée au temps passé ou sur une part du budget, face à une baisse potentielle des honoraires d'achat.

Erwan Lohezic anticipe également des frais techniques pour le reporting, l'optimisation entre plateformes ou la préparation des données. Eric Boyer pense que les forfaits et les tarifs journaliers resteront. « Quand on consulte un bon avocat, on ne paie pas uniquement les deux heures qu'il passe sur un dossier : on paie aussi les années d'expérience qui lui permettent de donner la bonne réponse en deux heures », illustre le directeur général chez CoSpirit Groupe.

Rafael Lasnier prend une position plus tranchée : il prédit la disparition de la facturation au temps passé et de la commission sur les volumes, au profit d'un abonnement technologique, d'honoraires d'expertise et d'une part variable.

« On ne peut pas prôner l'efficience et être payé au volume », soutient-il. Ce scénario suppose toutefois de s'entendre sur ce que l'agence a réellement produit : il conditionne lui-même la rémunération à la performance à une mesure indépendante, partagée et acceptée.

La rémunération aux résultats ne résout pas tout. Eric Boyer avertit qu'un bonus indexé sur le seul coût par lead ou le ROAS de court terme peut encourager les arbitrages que l'agence devrait éviter. Difficile de défendre l'investissement de marque si son propre intérêt économique pousse à privilégier la conversion immédiatement attribuable.

« Si on s'arrête uniquement au gain de productivité sans valeur ajoutée supplémentaire, alors oui, les honoraires des agences peuvent être challengés puisque le gain de temps ne profite qu'à l'agence », prévient Emmanuel Crego. Le client ne demandera probablement pas combien d'agents ont travaillé pendant la nuit. Il voudra savoir ce qu'ils ont permis de mieux faire avec son budget. Et ce que son agence a apporté pour y parvenir.